股东信

2017 贝佐斯致股东信

致股东：

美国客户满意度指数（ACSI）最近公布了年度调查结果，亚马逊连续第8年被客户评为第一名。英国也有类似的指数——英国客户满意度指数，由客户服务研究所发布，亚马逊英国连续第5次排名第一。亚马逊还刚刚被 LinkedIn 2018年最佳公司榜评为全美最受职场人士青睐的雇主第一名。几周前，Harris Poll 发布了年度声誉商数调查，涵盖工作环境、社会责任、产品服务等广泛议题，调查了超过25,000名消费者，亚马逊连续第3年排名第一。

祝贺并感谢如今超过560,000名亚马逊人，你们每天带着对客户不懈的痴迷、创造力和对卓越运营的承诺来工作。我代表全球的亚马逊人，向客户致以深深的感谢。看到你们对这些调查的反馈，让我们备受鼓舞。

我特别喜欢客户的一点是，他们有一种近乎神圣的不满足感。他们的期望从不是静态的——永远在上升。这是人的天性。我们不是靠安于现状才从狩猎采集时代走到今天的。人们对更好的东西有着贪婪的渴望，昨天的"哇"很快就变成今天的"平常"。我看到这个提升的循环比以往任何时候都更快。也许是因为客户比以往更容易获取信息——只需几秒钟、在手机上点几下，就能阅读评价、比较多家零售商的价格、查看库存、了解配送速度等等。这些例子来自零售业，但我感觉同样的客户赋权现象正在亚马逊所做的所有事情以及其他行业广泛发生。在这个世界里，你不能躺在过去的成绩上。客户不会允许你这样做。

如何跑在不断攀升的客户期望前面？没有单一的方法——需要很多因素的组合。但高标准（广泛部署、深入到每一个细节层面）无疑是其中极为重要的一部分。在追求满足客户高期望的过程中，我们有过一些成功，也有过数十亿美元的失败。以此为背景，我想和你们分享我们到目前为止在组织内部关于高标准的心得。

天生的还是可以教会的？

首先，有一个根本性的问题：高标准是天生的还是可以教会的？如果你让我加入你的篮球队，你可以教我很多东西，但你没办法教我长高。我们是否首先需要招聘"高标准"的人？如果是这样，这封信就主要得谈招聘了。但我不这样认为。我相信高标准是可以教会的。事实上，人们很擅长通过耳濡目染来学习高标准。高标准是会传染的。把一个新人放进高标准团队，他们很快就会适应。反之亦然——如果低标准盛行，低标准也会迅速蔓延。虽然耳濡目染能有效地传授高标准，但我相信通过阐明高标准的几个核心原则，可以加速这个学习过程。这正是我希望在这封信中分享的。

通用的还是领域特定的？

另一个重要问题是：高标准是通用的还是领域特定的？换句话说，如果你在某个领域有高标准，你是否自动在其他领域也有高标准？我认为高标准是领域特定的，你必须在每一个你感兴趣的领域分别学习高标准。我创办亚马逊的时候，在发明创新、客户关怀和（谢天谢地）招聘方面有高标准。但在运营流程方面——如何让修好的问题保持修好状态、如何从根源消除缺陷、如何审查流程等——我没有高标准。这些都是我后来学到的（我的同事们是我的老师）。

理解这一点很重要，因为它让你保持谦逊。你可以认为自己总体上是一个高标准的人，但仍然有致命的盲区。可能有些领域你甚至不知道自己的标准很低或根本不存在，更别说世界级了。对这种可能性保持开放心态至关重要。

识别标准与理解范围

在某个特定领域要达到高标准，你需要什么？首先，你必须能够识别这个领域"好"是什么样子的。其次，你必须对达到这个结果有多难（需要多少工作量）有切合实际的预期——也就是范围。

我举两个例子。一个是用来说明道理的小故事，另一个是亚马逊经常遇到的真实情况。

完美倒立

我的一个好朋友最近决定学习完美的徒手倒立。不靠墙，不是几秒钟就倒，要达到 Instagram 水平。她先去瑜伽馆参加了倒立工作坊，然后自己练了一段时间，但效果不理想。于是她请了一位倒立教练。是的，我知道你在想什么，但这确实存在。第一堂课上，教练给了她一条绝佳的建议："大多数人以为自己努力练两周就能掌握倒立。现实是，每天练，大约需要六个月。如果你觉得两周就能做到，你最终只会放弃。"对范围的不切实际的认知——往往隐藏在暗处、从不被讨论——是扼杀高标准的罪魁祸首。要实现高标准，你需要形成并主动传达对难度的切实认知——这位教练深谙此道。

六页备忘录

我们在亚马逊不做 PowerPoint（或任何幻灯片式的）演示。我们写叙事性的六页备忘录，在每次会议开始时安静地阅读，就像"自习室"一样。不出所料，这些备忘录的质量参差不齐。有些清晰得如同天使在歌唱——精彩、深思熟虑，为高质量的讨论奠定了基础。有些则……在光谱的另一端。

倒立的例子中，识别高标准相当简单。你可以详细列出一个完美倒立的要求，然后你要么做到了要么没有。写作的例子则截然不同。一份出色备忘录和一份平庸备忘录之间的差别要模糊得多。想要写下一份出色备忘录的详细标准极其困难。然而我发现，大多数时候，读者对出色备忘录的反应非常一致。他们一看就知道好不好。标准是存在的，而且是真实的，即使难以精确描述。

我们发现了什么呢。很多时候，备忘录写得不够好，不是因为作者无法识别高标准，而是对范围的错误预期：他们错误地认为一份高标准的六页备忘录可以在一两天甚至几个小时内写完，而实际上可能需要一周甚至更长时间！他们在试图用两周掌握倒立，而我们没有给予正确的指导。出色的备忘录是反复写、反复改、请同事帮助改进、放两天后用全新的眼光再编辑。一两天是写不出来的。关键在于：只要教会人们范围的概念——一份出色的备忘录大概需要一周或更久——就能显著提升成果。

技能

除了识别标准和对范围有切实预期，技能呢？要写出世界级的备忘录，你是不是必须是极其出色的写手？这是另一个必要条件吗？在我看来，至少对团队中的个人来说，不完全是。橄榄球教练不需要自己能投球，电影导演不需要自己能演戏。但他们都需要能识别高标准，并教会对范围的合理预期。即使在写六页备忘录的例子中，那也是团队协作。团队里需要有人具备这个技能，但不一定是你。（顺便说一句，亚马逊的传统是，备忘录上从不署作者名——它属于整个团队。）

高标准的好处

打造高标准文化非常值得，好处很多。最自然、最明显的是，你会为客户打造更好的产品和服务——光这一点就足够了！稍微不那么明显的是：高标准有助于招聘和留人。更微妙的是：高标准文化保护着每家公司里那些"看不见的"但至关重要的工作。我说的是那些没有人看见的工作，在没人注视时完成的工作。在高标准文化中，把这些工作做好本身就是回报——这是专业精神的一部分。

最后，高标准很有趣！一旦你品尝过高标准，就再也回不去了。

总结一下，高标准的四个要素：它们是可以教会的，它们是领域特定的，你必须识别它们，你必须明确教导切实的范围。对我们来说，这些在每一个细节层面都适用——从写备忘录到全新的从零开始的商业计划。希望它们对你也有帮助。

坚持最高标准
领导者有着严格的高标准——很多人可能认为这些标准高得不合理。
——摘自亚马逊领导力准则

近期里程碑

我们领导者追求的高标准为我们带来了丰硕的成果。虽然我自己肯定做不了倒立，但我非常骄傲地与大家分享去年我们达成的里程碑，每一个都是多年集体努力的结晶。我们不把任何一个视为理所当然。

这些里程碑的功劳属于很多人。亚马逊是560,000名员工，也是200万卖家、数十万作者、数百万 AWS 开发者，以及全球数亿始终推动我们变得更好的客户。

前方的路

今年是我们第一封股东信的20周年，我们的核心价值观和方法论始终如一。我们继续致力于成为地球上最以客户为中心的公司，我们深知这不是一个简单的挑战。我们知道还有很多可以改进的地方，前方的诸多挑战和机遇让我们充满能量。

衷心感谢每一位客户允许我们为您服务，感谢股东们的支持，感谢全球各地的亚马逊人的创造力、热情和高标准。

一如既往，我附上了我们1997年最初的那封信。现在仍然是 Day 1。

原文签署： Jeffrey P. Bezos